联想控股柳传志智利行之三:搞定外籍员工

联想做事情的关键其实只有一个,就是搞定人。要搞定外籍员工,诱人的物质激励和强大的л企业文化教育,一个都不能少 

编者按:2013年11月27日Ↄ开始,联想控股董事长柳传志率领中关村企业家俱乐部的部分企业家前往智利进行商务考察。本文是《中国企业家》记者冀勇庆前方发来的第三篇现场观察(第一篇:《智▓利人也关注三中全会》、第二篇:《柳传志下乡§》)。作为此次⺌商务考察的成员之一,老冀将给您发回更多的现场报道,敬请期待。

当─━地时间12月2日中午,在考察了联想控股旗下佳沃集团投资的Agricola EI Retorno提子°゜农场之后,柳传志和Subsole公司董事长米盖尔带着佳☼沃集团的高管们来到附近的一家酒店吃午餐。老冀也跟着蹭了一顿█饭,听到了他们说的〗一些事情,最大的感受就是联想做事情的关键其实只有一个,就是搞定人。

在提子农场里与高管们交流的时⊿候,柳传志就表示,要让ぁ包括每位农场总经理在内的高管们持股。实际上,在佳沃集团的股份中,已经给高管们预留了10%左右的股份。

&r┊┋dquo;对各位来说▇█,联想最欢迎你们这样的人,给※你们舞台。做好了以后,物质激励中有一块是属于你们和你们的团队,从精神激励上来讲这个事情也是你们做成的,然后联想控股会从品牌上、资金上、管理上给你们更多的支持。”柳传志说道,“当然这也◐是个双向选择的过程,如果在赛马的过程中你们跑得不够快,你们也不&一定就ε一直在这个舞台上面。”柳总可谓胡萝卜加大棒,恩威并施。

在前ㄨ面一集《联想控股柳传志智利行之二》中々老冀也谈到,为了做好现代农业,柳传志不惜将联想集团中仅次于杨元庆的2号人物陈绍鹏调到佳沃,并不惜给管理团队更大的激励措施。陈绍鹏到了佳沃之后,也确定了国际化、品牌为先、全产业链等具体的发展战略。到了这个阶段,联想管理三要素≈中的“搭班子、定战略、带队伍&❤rdquo;中已经走了两步,下一步的关键就是〤如何能够打造一∏支能够战斗的中西合璧的队伍。

很多中国公司最后都是败在了这个阶段。老冀曾经听过当年明基收购了西门子手机业务的故事,当时明基的台湾管理团队进入西门子手机之后,遇到了明显的敌视,根本无法做任何的改变和决定,最后只能铩羽而归。联想集团其实也吃了不小的苦头,陈绍鹏回忆刚刚并购IBM PC的时候,由于语言和全球化视野等方面的原因,联想的中国Ⅵ高管同样很难与海外高管进行有效沟通,并曾经造成了巨额亏损。

如今,联想当然不会再∽让过去的教训重现。从老冀这几天的观察,陈绍鹏已经和米盖尔以及5家农场的主要管理人员建立了非常良好的工作和私人关系,大家见面的时候不时勾肩搭背,交谈起来非щ常直接而且自然。老冀还听到了一个有意思的故事,当时佳沃投资进入某个农场的时候,一位智利本地的小股东由于对中国人的不信任,坚持要佳沃先付钱才能去做股权过户,要不然米∏盖尔得给个付款保证。当时米盖尔二话没说,就在餐巾纸上写了个保证书交给ⓥ了这位股东。

这次柳传志来智利见佳沃集团的外籍┝高管,其实也是给陈绍鹏背书γ,让外籍高管对陈绍鹏更加信服,这个跟当年柳传志在联ъ想集团复出并力挺杨元庆其实是一个道理。

如今,这些高管都已经入了联想的模子。据了解,这些农场的总经理①基ф本上都去北京参加过联想的“入模子”培训。午餐期间,老冀旁边正好坐着佳沃的智利销售负责人胡安·卡洛斯,于是赶紧™问他对“入模子”培训的感受。卡洛斯当时他们是7名外籍员工组成了一个小组,由于语言的问题,他们只是参与了部分项目,其他时间是在观察其他团队的P╱╲〢K过程。&ldqu@o;我发现培训的最后环节,柳总能够跟我们交流,大家都表现出了很高的热情。如果我们参与PK的话,我们肯定会赢!”

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这也是联想文化的可怕之处,它强调给胜任的人尽可能大┐的舞台,尽可∮能多的激励。但是,在联想工作也并不轻松,因∪为任何一位联想人都必须贯彻“说到做到”的承诺。每一位联想人都要规划自己部门的5年Θ目标和计划,然后把这个计划落实到第二年的工作当中。每个季度、每个月甚至每件事情在做完之后都需要经过严格的复盘,分析到底哪里做〦对了,哪些又做错了,到底应该如何改进。&ldq۞۞uo;陈绍鹏已经说过,佳沃要有20-40亿人民币的营业额,这个将来怎么实现Σ,需〩要绍鹏认真考虑,并落实到每一个步骤。|”柳传志说道。

联想的工作确实做得细。无论是在提子农场还是在加工车间,柳传志都问到了普通员工的工作时间、薪资水平、社会医疗保险等基本情况。当参观到工厂ↀ的食堂,听说高管和工人们都在这里就餐,工人们都有免费午餐的╭╮时候,他满意地点了点头。